Sompo Seguros: despliegue de metas de lo corporativo a lo individual

Sompo es una aseguradora del Grupo Sompo Holdings, fundado en Japón hace más de 130 años, con cerca de 700 colaboradores en Brasil. La empresa vivía un momento de transformación cuando decidió llevar la estrategia de la dirección a la rutina de gestión de toda la operación.

Con Stratws, software de gestión de Siteware, Sompo estructuró un Mapa Estratégico corporativo y llevó adelante el despliegue de metas por área a un ritmo poco frecuente para este tipo de cambio: en tres meses, la empresa ya tenía 26 BSC departamentales funcionando, con cerca de 260 indicadores monitoreados mensualmente.

Stratws nos da el soporte para alcanzar más transparencia, excelencia operativa, monitoreo oportuno de los resultados y las premisas del Business Plan, y alineamiento organizacional.

¿Cuáles eran los desafíos de Sompo para desplegar la estrategia entre las áreas?

Antes de Stratws, Sompo enfrentaba tres obstáculos recurrentes para transformar la planificación en una rutina de gestión del desempeño corporativo:

• estrategia concentrada, discutida por pocos ejecutivos y con poca visibilidad fuera de la dirección;
• falta de cadencia, sin un proceso continuo para seguir metas, iniciativas y entregas a lo largo del año;
• gobernanza fragmentada, con dificultad para consolidar indicadores, entender tendencias mes a mes y comprometer a gestores de distintas áreas en torno a los mismos datos.

¿Cómo se hizo el despliegue del BSC corporativo en Stratws?

El cambio comenzó con la estructuración del Mapa Estratégico corporativo, el BSC (Balanced Scorecard), dentro de Stratws. A partir de ahí, Sompo llevó adelante el despliegue de metas por área a un ritmo acelerado, hasta llegar a los 26 BSC departamentales y a los cerca de 260 indicadores monitoreados mensualmente.

La plataforma se convirtió en la única fuente de verdad de la gestión estratégica, con reportes que muestran el resultado del mes y el acumulado del año en gráficos de tendencia, lo que facilita la lectura, el diagnóstico y la priorización.

La adopción siguió un camino pragmático: objetivos claros, indicadores conectados al mapa corporativo y planes de acción vinculados a cada indicador crítico. Los gestores empezaron a acceder y discutir los mismos datos, en el mismo lenguaje, en las mismas reuniones, lo que redujo la resistencia natural a “una herramienta más”.

Más que medir KPI, conectamos las grandes iniciativas con los resultados del BSC. Stratws trajo visibilidad, agilidad y una gobernanza que compromete a los gestores.

¿Qué resultados obtuvo Sompo con Stratws?

Con el despliegue consolidado, Sompo empezó a medir el impacto del cambio en números concretos:

La ganancia central, según la propia Sompo, fue la transparencia: todos empezaron a ver el comportamiento de las metas, entender qué hacer y seguir el efecto de las correcciones de rumbo.

Stratws también influyó en las prácticas de gobernanza corporativa de la compañía, con planificación estratégica e indicadores disponibles en tiempo real para que la Dirección Ejecutiva siga el avance de las iniciativas.

Podemos considerar a Stratws como la herramienta relevante en la gestión de las iniciativas de las áreas de la empresa.

Remuneración variable conectada al BSC corporativo

El despliegue del BSC también cambió la lógica de la remuneración variable en Sompo. Antes, las metas corporativas derivadas del BSC y las metas individuales y de equipo vivían en mundos separados.

Con el módulo de Remuneración Variable de Stratws, colaborador y gestor empezaron a ver, en el mismo entorno, el resultado de la empresa, el avance de las metas personales y la proyección del bono a lo largo del año. Eso aumenta la claridad, el sentido de justicia y reduce el ruido al cierre del ciclo.

Este tipo de integración toca un vacío recurrente en el mercado brasileño. El Panorama Nacional de Remuneración Variable 2026se abre en una pestaña nueva, encuesta de Siteware con 338 empresas, muestra que el 60,1% de los profesionales de RR. HH. percibe la remuneración variable conectada al propósito de la empresa, frente a solo el 34,9% de los analistas.

Es un indicio de que esa conexión, cuando existe, no siempre llega con claridad a quienes están más cerca de la operación.

Según Sompo, la herramienta sigue como aliada en la implementación del modelo de gestión estratégica integrada, en un uso que crece a medida que se vuelve parte de la rutina de las áreas para seguir resultados e iniciativas.

La experiencia de Sompo muestra lo que cambia cuando la planificación estratégica deja de estar restringida a la dirección y pasa a desplegarse, con metas claras, cadencia de seguimiento y planes de acción conectados a cada indicador crítico.