Gestão Estratégica

Como as empresas inteligentes transformam o conhecimento em ação?

Como as empresas inteligentes transformam o conhecimento em ação?

Publicação : 07/03/2018

Por Siteware

29 min

saber e fazer
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Por que tanta educação, treinamento, consultorias de gerenciamento, pesquisas de mercado, livros e artigos trazem tão pouca mudança? Os autores chamam isso do problema entre saber e fazer. O desafio é transformar o conhecimento sobre como melhorar o desempenho organizacional em ações realmente consistentes.

Ao contrário do que se pensa, melhorar o desempenho da organização não depende de adotar maneiras novas de agir. Isso depende, em grande parte, da implementação do que já é de conhecimento geral. Este artigo trata sobre como converter o conhecimento em ação. Continue lendo!

Saber e fazer: saber o que fazer não é suficiente

Os autores Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton enfatizam que a diferença entre saber e fazer é mais importante do que a diferença entre ignorância e conhecimento. Hoje, existem muitas organizações envolvidas na aquisição e divulgação de conhecimentos.

Esses especialistas em conhecimento se aprimoram em coletar conhecimento sobre práticas de gerenciamento. Eles o armazenam e, em seguida, transferem para aqueles que precisam aprimorar seu desempenho. Assim, as melhores maneiras de fazer as coisas não ficam em segredo por muito tempo.

Mas, apesar de todas essas iniciativas, as empresas ainda têm dificuldade em implementar novas ideias. Isso ocorre porque a maioria dos esforços de gerenciamento de conhecimento enfatizam a tecnologia, o armazenamento e a transferência de informações codificadas, tais como fatos, estatísticas, apresentações e relatórios escritos.

Os sistemas formais não conseguem armazenar conhecimento concreto que não é facilmente descrito ou codificado. Muitos veem o conhecimento como algo tangível e explícito. As empresas superestimam a importância dos aspectos tangíveis e específicos do que os concorrentes, por exemplo, fazem. Elas acabam subestimando a importância da filosofia subjacente que guia o que eles fazem e por que eles fazem isso.

Embora práticas específicas sejam importantes, elas evoluem/fazem sentido apenas como parte de sistemas organizados de acordo com alguma filosofia. A diferença entre saber e fazer é importante devido a má interpretação das empresas sobre o que elas deveriam estar sabendo ou vendo em primeiro lugar.

Discutir e Agir

Uma das principais barreiras para transformar o conhecimento em ação é a tendência de achar que falar sobre algo e colocar em prática são a mesma coisa. Em muitas organizações existe uma crença forte e poderosa, porém não dita, que, uma vez que uma decisão é tomada para fazer alguma coisa, nenhum trabalho adicional é necessário para garantir que ela seja implementada.

A declaração de missão é um dos meios comuns que as organizações usam para substituir a conversa por ação. Porém, as empresas agem como se desenvolver uma declaração e publicá-la fosse o suficiente para ajudar a performance da empresa.

Devemos formar nossas impressões dos outros com base na sua execução, cumprimento de metas e contribuição através de suas ações. Mas, muitas vezes, formamos nossas impressões sobre os outros com base em quão inteligentes parecem ser. Parecer inteligente se relaciona com soar inteligente; sendo confiante, articulado, eloquente, cheio de informações e ideias interessantes, além de ter um bom vocabulário.

Curiosamente, para que algo se realize nas organizações, uma das melhores maneiras de soar inteligente é criticando ideias dos outros. É sempre possível encontrar uma razão para dizer não a alguma ideia ou proposta. Em diversas organizações, as pessoas são extraordinariamente habilidosas em dar desculpas sobre por que algo não pode ser feito, por que algo não funciona e por que o status quo é melhor do que tentar algo novo.

A conversa também é valorizada porque a quantidade e a “qualidade” das conversas podem ser avaliadas imediatamente. Enquanto isso, a liderança, o gerenciamento e a forma de agir só podem ser avaliadas depois de um tempo maior. 

Suspender avaliações até resultados mais tangíveis surgirem é difícil por diversas razões:

Primeiro: fazer isso vai contra a tendência humana natural de formar primeiras impressões rapidamente, categorizar e estereotipar pessoas de forma igualmente rápida e resistir a informações que contradizem essas primeiras impressões.

Segundo: não é proporcional ao tempo dos sistemas de avaliação de desempenho e progressão de carreira da maioria das organizações.

Além de dizer coisas inteligentes e falar muito, as pessoas também tentam impressionar os outros usando linguagem complexa, ideias complexas, estrutura de sentenças complexas e análises complexas para abordar questões organizacionais. É bem difícil explicar o que uma ideia complexa significa quando algumas pessoas entendem e outras não. E isso se torna impossível quando usamos termos que nós mesmos não entendemos.

Uma forma saudável de competição é construída por pessoas fazendo coisas que são difíceis de imitar e simples de entender. Ideias como:

  • Descentralização e delegação de responsabilidade de decisão;
  • Compartilhamento de informações de desempenho;
  • Recrutamento tanto por habilidades quanto pela cultura;
  • Tratar as pessoas com respeito e dignidade.

Mas, na verdade, a delegação, processo que implica desistir do poder de decisão, não é fácil de realizar na prática. Da mesma forma, compartilhar informações implica desistir do poder e do prestígio provenientes de conhecer coisas que outros não sabem. Na verdade, colocar as pessoas em primeiro lugar e tratá-las como importantes para o sucesso da organização, embora fácil de falar e entender, é notoriamente difícil de implementar.

As organizações que melhor aprendem e traduzem o conhecimento em ação compreendem as vantagens de utilizar a linguagem, estruturas e conceitos simples. Além disso, é utilizado o poder do senso comum, que é notavelmente incomum em sua aplicação. As conversas simples são valiosas porque elas resultam em ações, já que é difícil discordar de ideias simples e diretas. Alguém pode discordar de uma ideia ou de uma filosofia simples, mas a pessoa o fará desde o início.

As filosofias, práticas e ideias simples são, ironicamente, mais improváveis de serem imitadas por pessoas de fora e pelos concorrentes. Como a maioria das organizações amam a complexidade, poucas acreditam que o sucesso é baseado em premissas tão simples. Consequentemente, as pessoas nem sequer tentam implementar o que as organizações bem-sucedidas fazem.

A retórica que mobiliza a ação geralmente tem alguma combinação dos seguintes elementos:

  • Visão imaginativa do futuro;
  • Retrato realista do presente;
  • Descrição seletiva do passado – que pode servir de contraste com o futuro, além de ser específica o suficiente para tornar claras as implicações da ação por meio da comunicação.

As organizações que transformam o conhecimento em ação mostram uma sensação de urgência para fazê-lo. Elas não veem problemas ou obstáculos como razões para não agir. Em vez disso, elas enquadram os problemas como uma forma de conquistar cada vez mais. 

Memória e Pensamento

A memória geralmente serve como um substituto para o pensamento. Muitas vezes, as pessoas fazem o que sempre foi feito sem refletir, no automático. Mesmo quando você estiver enfrentando um problema novo, lembre-se que a resolução de problemas implica extrair antecedentes da organização, hábitos de origem desconhecida, histórias sobre como as coisas sempre foram e costumavam ser, além de procedimentos operacionais padrão.

A maioria das pessoas têm uma inclinação a rejeitarem tudo aquilo que vai contra o que elas acreditam. Elas costumam se apegar a conhecimentos antigos quando sentem a pressão dos prazos, quando estão cansados, quando falta energia para processar novas informações e, principalmente, quando elas estão em qualquer outra situação que dificulte o processamento de novas informações, como medo ou desconforto.

Comportamentos não pensados e inconscientes são encorajados por suposições feitas em relação às organizações e suas equipes, encorajando estereótipos. Como consequência, esses comportamentos não são diretamente examinados ou questionados como deveriam ser.

Ao trazer à discussão esses comportamentos naturalizados, as intervenções e discussões se tornam mais profundas. Elas incorporam o conhecimento das pessoas às suas ações. Libertar as organizações da tirania de precedentes insensatos exige que os fundamentos teóricos frequentemente implícitos desses precedentes apareçam, incluindo os precedentes comportamentais sobre os quais as decisões passadas foram baseadas.

Existem três maneiras principais que as empresas podem optar para evitar confiar demais no passado como um guia definitivo:

Primeiro: as pessoas podem iniciar uma nova organização/subunidade que esteja livre das restrições e do histórico da empresa principal.
Segundo: as organizações podem deixar as pessoas conscientes dos problemas que envolvem fazer as coisas de maneiras antigas e dificultar a utilização delas ao implementar os novos métodos.
Terceiro: as pessoas devem ser constantemente encorajadas a questionar antigos métodos e resistir ao desenvolvimento de uma confiança automática em velhos modos de fazer as coisas.

Superar precedentes e históricos da empresa é algo positivo. Em primeiro lugar, prevenir o acúmulo de rituais, regras e práticas improdutivas é ainda melhor, mas é mais difícil. Uma política que incentiva o desenvolvimento e a aplicação do conhecimento é a descentralização radical.

Muitos argumentam que a equipe da sede é a que deve ser realmente competente. De fato, em muitas organizações, as melhores pessoas acabam indo para a sede. Mas os autores enfatizam que, quanto mais competente a equipe da sede central for, pior para a organização. Isso se explica pelo fato de que as pessoas as consultam constantemente em problemas de áreas como: relações públicas, formulação e implementação da estratégia, qualidade, segurança e assim por diante.

Se o pessoal da sede não fosse tão competente, elas não confiariam tanto neles e gostariam de se envolver mais. Então, ironicamente, quanto melhor a equipe central, mais o resto da organização depende dessas pessoas. E quanto mais o conhecimento e a habilidade são centralizados, menos responsabilidade é colocada nas mãos das pessoas que estão mais próximas da ação.

Medo e Conhecimento

Um ambiente confiável e seguro ajuda as pessoas a questionarem a sabedoria convencional. Também facilita e encoraja as pessoas a romperem com o passado. Sair dos métodos antigos exige ter coragem. Tirar o medo da organização ajuda a encorajar comportamentos corajosos, que fogem do status quo.

O medo cria lacunas entre o saber e o fazer porque agir de acordo com o conhecimento exige que uma pessoa acredite que ela não será punida por seu comportamento. Assumir riscos com base em novas informações e percepções é um motivo de recompensa e não de punição.

Quando as pessoas temem perder seus empregos, comprometer seu futuro ou sua autoestima, é provável que não se sintam seguros o suficiente para inovar. O medo irá fazer com que elas repitam os erros do passado e evitem experimentar melhores maneiras de fazer o trabalho.

Essa tendência da alta gestão de manter informações negativas abafadas significa que os líderes desenvolvem uma imagem notavelmente imprecisa sobre a organização. Eles acreditam que nenhuma ação de mudança é necessária, mesmo quando a equipe já tenha percebido a importância da sua execução.

As pessoas que temem seus chefes não só escondem más notícias, como também podem mentir sobre como as coisas andam. O medo, criado por gestores que são muito exigentes, leva à falsificação de informações e à incapacidade de aprender. Dessa forma, aplicar novos conhecimento para melhorar as operações da organização se torna uma tarefa improvável.

Medição e Julgamento

As medidas focam a atenção no que é medido. As medidas afetam o que as pessoas fazem, bem como o que elas observam e ignoram. O que é medido é presumido como importante. O que é medido é feito, enquanto o que não é medido tende a ser ignorado.

Mas isso também leva a problemas comportamentais peculiares e muitas consequências não intencionais. Então, para obter resultados de curto prazo que atendam ou excedam expectativas específicas, as pessoas fazem inúmeras coisas, algumas das quais prejudicam a empresa e seu desenvolvimento de capacidades a longo prazo.

No final do dia, sistemas de medição efetivos que direcionarão o comportamento devem ser simples o suficiente para concentrar a atenção nos elementos-chave e justos o suficiente para que as pessoas acreditem que eles possam afetar as medidas tomadas. Além disso, os sistemas de medição não devem ser tão poderosos ao direcionar as pessoas quais elementos importantes de comportamento e desempenho recebem pouca ou nenhuma atenção devido à ênfase implacável apenas nas medidas quantitativas incorporadas no sistema.

Nenhum sistema de medição consegue capturar todos os elementos importantes de desempenho ou todos os comportamentos que as pessoas precisam ter para que a organização seja bem-sucedida. Assim, as medidas devem ser guias, ajudando a conduzir o comportamento. Mas elas não devem ser tão poderosas na sua implementação a ponto de substituir o julgamento e a sabedoria. Eles são tão necessários quanto as medidas em relação à aquisição de conhecimento e a transformação em ação.

Os autores enfatizam que existem muitas medidas de fim de processo e que não existem indicadores durante o processo que ajudem as pessoas a entender o que está indo bem ou não. As medidas de fim de processo fazem com que as pessoas sujeitas a eles sintam uma grande pressão. O problema é que eles não estão sendo medidos/controlados sobre coisas realmente importantes que podem afetar diretamente a atividade. Ou seja, seus comportamentos e ações específicas no trabalho.

O modelo de comportamento implícito nos sistemas de medição utilizados pela maioria das empresas é que os indivíduos são criaturas individualistas e econômicas em vez de sociais. A visão individualista é capturada em medidas para cada indivíduo. Este procedimento pressupõe que os resultados individuais são as consequências de decisões e ações individuais.

Os resultados e comportamentos individuais estão sob o controle e a discrição das pessoas, de modo que os resultados e as decisões também sejam atribuídos a elas. Mas o desempenho individual em um sistema interdependente é sempre difícil ou impossível de medir. O desempenho e o comportamento individuais, mesmo que possam ser avaliados com precisão, são os resultados de muitos elementos. Alguns sobre os quais a pessoa pode ter pouco ou nenhum controle.

As empresas boas em transformar o conhecimento em ação medem coisas que são fundamentais para sua cultura e valores. Elas estão intimamente ligadas à estratégia de negócios, usando essas medidas para tornar visíveis os processos para todos. As práticas de medição que ajudam as organizações a efetivamente alavancar o conhecimento geralmente possuem as seguintes características:

  • As medidas são relativamente globais em seu escopo. Eles se concentram menos em tentar avaliar o desempenho individual e mais sobre fatores críticos para o sucesso organizacional.
  • As medidas se concentram mais em processos e meios para fins e menos em resultados finais. Este foco resulta em medidas que facilitam a aprendizagem e fornecem dados que podem orientar ações e tomada de decisões.
  • Elas estão ligadas e refletem o modelo comercial, a cultura e a filosofia da empresa. Como resultado, as práticas de medição variam de uma empresa para outra, uma vez que os imperativos de negócios, culturas e filosofias variam. E, ao medir coisas como adesão a valores, recrutamento e retenção, trabalho em cooperação com outros, as medidas vão contra os indicadores convencionais baseados em contabilidade.
  • As medidas resultam de um processo consciente e contínuo de aprendizado por experiência e experimentação. Existe a sensação de que o sistema de medição sempre pode ser melhorado. Como o ambiente de negócios provavelmente mudará, as práticas que são eficazes agora podem ser ineficazes no futuro. As medidas evoluem para se adequarem à estratégia e filosofia dos negócios.
  • O processo de medição usa comparativamente poucas métricas. Embora essas empresas possam coletar uma grande quantidade de dados, elas se concentram em um pequeno conjunto de medidas que são cruciais para apoiar o modelo comercial, a filosofia e a cultura da empresa.

Competição Interna

O grau de concorrência que uma empresa tem internamente é quase que uma questão de escolha. As empresas variam drasticamente em como elas usam a concorrência para organizar o que as pessoas fazem. De antemão: a concorrência interna excessiva pode destruir o tecido moral de muitas organizações.

Um gerente que copia estratégias dos seus concorrentes é visto como envolvido num benchmarking competitivo. Ou seja, ele não precisa se preocupar com as consequências de demonstrar que é melhor que a equipe da outra empresa, já que não estão competindo internamente.

Por outro lado, copiar de alguém de dentro demonstra claramente para a equipe que a pessoa que copiou não é tão boa quanto a que teve a ideia original. Copiar os outros dentro da empresa tem consequências negativas para a carreira do colaborador. Isso é causado pela alta competitividade interna, em busca de status e atenção dos gestores, e interfere diretamente no aprendizado.

Uma forte identidade social une as pessoas e a empresa, criando lealdade, trabalho em equipe e compromisso mútuo. Mas uma forte identidade social também faz com que as pessoas rejeitem o conhecimento e as práticas que são diferentes da forma como as pessoas em seu grupo pensam e agem – embora possam concordar com as ideias e aceitar sua eficácia evidente.

A competição faz com que as pessoas vejam mais diferenças entre as unidades do que, de fato, existem. Elas acabam passando muito tempo falando sobre essas divergências, que costumam ter proporções menores ou nem chegarem a existir. Por conta disso, a concorrência torna mais provável que as ideias de outras unidades da empresa sejam rejeitadas porque são inconsistentes com a identidade social de algum outro grupo ou subunidade.

Os autores apontam que dominar outros em uma competição na qual uma pessoa sempre terá que perder para que a outra possa ganhar pode ser evitada. O sucesso pode ser alcançado sem classificar as pessoas em grupos de vencedores e perdedores.

Existem pesquisas que mostram o poder do efeito Pygmalion. Quando os professores acreditam que seus alunos terão um bom desempenho, eles têm. Independentemente de outros fatores, quando os líderes acreditam que seus subordinados irão trabalhar bem, as expectativas levam a um desempenho melhor. O desempenho geral da equipe pode ser aumentado quando os líderes esperam que todos se saiam bem.

Uma vez que uma pessoa, grupo ou unidade perde em um concurso de desempenho e é rotulado de “perdedor”, o desempenho subsequente será pior. Isso porque os líderes e os outros agirão como se aquelas pessoas não conseguissem ter um bom desempenho. A perda de autoestima e motivação sentida por aqueles que são tratados como perdedores leva a uma maior deterioração no desempenho.

As tarefas intelectuais que requerem aprender e criar novas maneiras de fazer as coisas são melhor realizadas em condições drasticamente diferentes das tarefas que eram comumente feitas no passado. As pessoas aprendem melhor, desenvolvem a criatividade e fazem tarefas mais inteligentes e elaboradas quando não se sentem constantemente pressionadas e avaliadas.

A concorrência inibe o aprendizado e a criatividade. Ao invés de focar nas suas próprias tarefas, as pessoas focam demais no que os concorrentes estão fazendo, em como eles se apresentam e nas reações de terceiros, como líderes e colegas que são a plateia do concurso. Além disso, quando uma tarefa é difícil, complexa ou requer ajuda entre a equipe e compartilhamento de ideias, a concorrência interna é especialmente destrutiva.

Transformando o conhecimento em ação

O abismo entre saber e fazer se dá por vários fatores. De acordo com os autores, essa lacuna pode ser minimizada se entendermos e tratarmos cuidadosamente os seguintes fatores:

“Por que” antes de “como”

Muitos gestores querem aprender “como” em termos de práticas detalhadas, comportamentos e técnicas ao invés de “porquê” em termos de filosofia e orientações gerais que levam à ação.

Saber vem de fazer e ensinar aos outros como fazer

A melhor forma de aprender é tentando diversas vezes, aprendendo com o que funciona e com o que não funciona. Depois, é preciso refletir sobre o que foi aprendido e continuar experimentando.

Agir conta mais do que ter planos e conceitos complexos

Sem ação, aprender se torna mais difícil e menos eficiente porque não se baseia numa experiência real. A ideia de “disparar” e, em seguida, “apontar” ajuda a estabelecer uma cultura na qual falar e analisar não é aceitável se não houver ação.

Não existe execução sem erros

Ao construir uma cultura de ação, um dos elementos mais críticos é o que acontece quando as coisas dão errado. Mesmo as ações bem planejadas podem dar errado. Todo o aprendizado envolve algum “fracasso”, algo a partir do qual se pode continuar a aprender. Falhas compreensivas nunca devem ser mal recebidas.

O medo acentua o abismo entre o saber e o fazer, então afaste-o

O medo causa todos os tipos de problemas dentro de uma organização. As pessoas não irão tentar algo novo se a provável “recompensa” for um desastre na carreira. Colocar as pessoas em primeiro lugar e expulsar o medo não são ideias a serem implementadas somente quando as coisas estão bem. As empresas podem reduzir o tamanho, podem até fechar uma instalação, mas devem fazer de forma a manter a dignidade e o bem-estar dos funcionários e, como consequência, a produtividade e o desempenho.

O medo começa, ou para, no topo. É triste, mas real, que uma hierarquia formal dá às pessoas o poder superior para decolar ou prejudicar as carreiras das pessoas em níveis mais baixos. O medo da perda de emprego reflete não apenas a realidade de conseguir ou não encontrar facilmente outro emprego, mas também o embaraço pessoal que qualquer forma de repreensão causa. Em organizações que são bem-sucedidas ao transformar o conhecimento em ação, os líderes não inspiram medo, mas respeito, carinho ou admiração.

Lute contra a concorrência, não entre si

É equivocado pensar que, só porque a concorrência aparentemente funciona como um sistema econômico, implantá-la dentro da empresa é uma maneira superior de gerenciamento. As empresas estabelecem várias práticas que intensificam a rivalidade interna. Exemplos disso são rankings, prêmios, reconhecimento para apenas alguns como recompensas e medidas individuais que estabelecem pessoas umas contra as outras.

A cooperação tem desenvolvido uma má reputação em muitas organizações

As organizações colaborativas e cooperativas, onde as pessoas se preocupam com o bem-estar entre si e com o todo, parecem lembrar algumas pessoas do socialismo. Os autores enfatizam que a cooperação deve ser vista positivamente. Cooperação significa que o resultado é produto de um esforço comum. O objetivo é compartilhado e o sucesso de cada um está vinculado com os outros membros da equipe.

Meça o que importa e o que pode ajudar a transformar o conhecimento em ação

A afirmação de que o que é medido é o que acaba sendo feito levou à aparente convicção de que, se uma empresa mede mais coisas, mais será feito. Mas esse não é o caso. Os sistemas de informação típicos podem nos dizer o que aconteceu – mas eles raramente fornecem informações úteis para determinar por que os resultados foram como eles foram ou o que acontecerá no futuro próximo.

Portanto, as organizações também devem medir processos, não apenas resultados. Algumas medidas diretamente relacionadas ao modelo básico de negócios são melhores do que uma infinidade de medidas que produzem falta de foco e confusão sobre o que é importante e o que não é.

Pense no que líderes fazem, como utilizam seu tempo e como alocam os recursos

Líderes que conseguem minimizar as lacunas entre o saber e fazer entendem que sua tarefa mais importante não é, necessariamente, tomar decisões estratégicas. Sua tarefa é ajudar a construir sistemas que facilitem a transformação do conhecimento em ação de forma natural e confiável.

Texto adaptado daqui

Luiza AndradeJornalista, analista de SEO e produtora de conteúdo para a Siteware. Fotógrafa nas horas vagas e completamente viciada em música e internet.