Características das melhores equipes de solução de problemas: segurança psicológica e diversidade cognitiva

As duas características que realmente mudam as equipes de solução de problemas são segurança psicológica e diversidade cognitiva. Entenda o que esses termos significam com o exemplo a seguir:

Imagine que você é uma mosca na parede vigiando um centro de treinamento corporativo. No local, uma equipe de 12 gestores participa de uma sessão sobre como executar a estratégia. A equipe está tentando resolver um problema novo, incerto e complexo. Os facilitadores observam como, a princípio, o exercício segue seu caminho usual. Mas então a atividade fica estagnada – as pessoas não têm ideia do que fazer.

De repente, um membro mais jovem da equipe levanta a mão e exclama: “Acho que sei o que devemos fazer!” Aliviada, a equipe segue suas instruções com entusiasmo. Não há dúvida de que ela tem a resposta. Mas, ao falar com seus colegas, ela comete um erro e a atividade fracassa. Nem uma palavra é falada, mas todo o grupo exala decepção. Sua confiança evapora. Mesmo que ela tenha claramente aprendido algo importante, ela não contribui novamente. O grupo desiste.

O que aconteceu nesta dinâmica?

Em um artigo antigo da HBR, chamado de “Equipes resolvem problemas mais rapidamente quando são mais cognitivamente diversificados”, foram relatadas algumas descobertas de pesquisa. Uma delas é que equipes com altos níveis de diversidade cognitiva têm um desempenho melhor nesses tipos de desafios.

Nesses grupos, observamos uma mistura de diferentes comportamentos de solução de problemas, como colaboração, identificação de problemas, aplicação de informações, manutenção da disciplina, quebra de regras e criação de novas abordagens. Essas técnicas foram mais eficazes do que em grupos onde havia muitos infratores de regras, ou muitos mantenedores de disciplina, por exemplo.

Mas, no caso desses 12 gestores, eles mostraram uma abordagem cognitivamente diversa.

Então, o que deu errado com a equipe?

Voltamos aos nossos dados para descobrir. Nessa equipe, bem como em outras equipes com baixo desempenho, observamos uma porcentagem menor do grupo que contribuiu, além de intervalos mais longos entre as ideias dos testes e maior repetição dos mesmos erros.

Os grupos que tiveram um bom desempenho trataram os erros com curiosidade e responsabilidade compartilhada pelos resultados. Como resultado, as pessoas podiam expressar seus pensamentos e ideias sem medo de retaliação social. O ambiente que eles criaram através de sua interação era de segurança psicológica.

A segurança psicológica é a crença de que ninguém será punido ou humilhado por suas ideias, perguntas, preocupações ou erros. É uma propriedade dinâmica e emergente da interação e pode ser destruída em segundos. Por isso, sua construção exige cuidado.

Sem comportamentos que criem e mantenham um nível de segurança psicológica em um grupo, as pessoas não contribuem totalmente. E, quando não o fazem, o poder da diversidade cognitiva é desperdiçado. Além disso, a ansiedade aumenta e o comportamento defensivo prevalece.

A questão é: como você estabelece e mantém a segurança psicológica com um grupo que pensa de formas distintas?

A organização geradora

Nos últimos 12 meses, pedimos a 150 executivos seniores de diferentes organizações para avaliarem suas organizações em termos de diversidade cognitiva e segurança psicológica. Além disso, eles avaliaram até que ponto consideram sua organização capaz de antecipar e responder a desafios e oportunidades, ou seja, sua adaptabilidade.

Não surpreendentemente, a adaptabilidade se correlacionou altamente com altos níveis de diversidade cognitiva e segurança psicológica. Chamamos essas organizações de “geradoras” e classificamos as organizações com pior desempenho de oposição (alta diversidade, baixa segurança), uniforme (baixa diversidade, alta segurança) e defensiva (baixa em ambas).

Também pedimos aos 150 executivos que escolhessem cinco palavras (de uma lista de mais de 60) que melhor descrevessem os comportamentos e emoções dominantes em sua organização. Para identificar quais comportamentos se correlacionavam com os grupos de melhor e pior desempenho, combinamos as palavras escolhidas com os níveis de segurança psicológica e diversidade cognitiva relatadas.

A tabela abaixo mostra os comportamentos mais comuns selecionados por cada grupo:

No quadrante gerador, encontramos comportamentos associados à aprendizagem, experimentação e confiança. Juntos, eles facilitam a interação de alta qualidade. Curiosamente, “forte” aparece aqui também, o que à primeira vista pode parecer surpreendente.

Explorando isso mais, os participantes estavam identificando a expressão “assertivo e análise vigorosa” como ideias. “Forte”, portanto, refere-se a ter a confiança para persistir em expressar o que você acha que é importante. Ambientes psicologicamente seguros permitem esse tipo de sinceridade sem que sejam percebidos como agressivos. Note que também vemos mais emoções positivas nos quadrantes gerador e uniforme.

Em contraste, nos outros quadrantes encontramos palavras associadas ao controle e à restrição. Esses comportamentos estão visivelmente ausentes do quadrante gerador. Nós também vemos mais emoções negativas.

Os comportamentos que contam 

Nós escolhemos o nosso comportamento. Precisamos ser mais curiosos, questionadores, experimentais e carinhosos. Precisamos deixar de ser hierárquicos, diretos, controladores e conformes. Não é apenas a presença dos comportamentos positivos no quadrante gerador que conta, é a ausência correspondente dos comportamentos negativos.

Por exemplo, o comportamento hierárquico é citado como um dos 5 principais comportamentos dominantes em 40% do tempo nos quadrantes não geradores. É citado apenas 15% do tempo como um comportamento superior no quadrante gerador. Isso não é porque as organizações no quadrante gerador têm uma estrutura mais horizontal – a hierarquia é um fato da vida organizacional – mas porque a hierarquia não define suas interações.

Vemos o controle citado em 33% do tempo como um comportamento superior nos quadrantes não gerativos, em comparação com apenas 10% no quadrante gerativo. Vemos a diretiva citada 24% do tempo como o comportamento superior nos quadrantes não gerativos em comparação com apenas 5% no gerativo.

O que essas características e porcentagens significam?

Quando deixamos de promover uma interação de alta qualidade, perdemos o benefício do discurso entre pessoas que veem as coisas de maneira diferente. O resultado é a falta de compreensão profunda, menos opções criativas, menor comprometimento com a ação, maior ansiedade e resistência, além da redução do bem-estar do colaborador. Um ambiente psicologicamente seguro aumenta a diversidade cognitiva e coloca mentes diferentes para trabalhar a difícil jornada da execução da estratégia.

A maneira como as pessoas escolhem se comportar determina a qualidade da interação e da cultura emergente. Os líderes precisam considerar não apenas como irão agir, mas também como eles não agirão. Eles precisam atrapalhar e interromper padrões inúteis de comportamento e comprometer-se a estabelecer novas rotinas.

Para estabelecer o terreno para uma execução bem-sucedida, todos precisam fortalecer e manter a segurança psicológica. Isso se dá por meio de gestos e respostas contínuos. As pessoas não podem expressar sua diferença cognitiva se não for seguro fazê-lo. Se os líderes se concentrarem em melhorar a qualidade da interação nas equipes, o desempenho e o bem-estar aumentarão.

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Texto adaptado daqui. 

Luiza AndradeJornalista, analista de SEO e produtora de conteúdo para a Siteware. Fotógrafa nas horas vagas e completamente viciada em música e internet.