5 principais erros ao aplicar PDCA e como evitá-los 

Erros ao aplicar PDCA não acontecem só com quem está começando. No mercado em geral, vejo times maduros, com rituais sólidos, tropeçando nas mesmas armadilhas: correr para “fazer” sem planejar direito, medir só resultado e esquecer os indicadores de processo, tocar o ciclo de forma top-down ou pular o Check/Act quando o dia a dia aperta e por aí vai… 

Na pressa por entregar, muita gente trata o PDCA quase que como como um checklist e não como um sistema de aprendizado. Somado isso com a cultura de “ordens de cima” e você tem a receita de falhas no PDCA em empresas de todos os portes. 

Quer saber quais são os erros mais comuns na hora de aplicar o PDCA? A leitura a seguir eu te apresento eles.

Erro número 1: Começar pela solução 

Entre os erros ao aplicar PDCA, este é o que mais vejo no dia a dia: a equipe parte direto para “o que fazer” antes de entender “o que está acontecendo”.  

A pressão por entregar resultados empurra as pessoas para remédios rápidos e, quando percebemos, atacamos sintomas e não a causa raiz. 

O PDCA, nesses casos, vira apenas uma documentação para “falar que fez” e o problema volta com outro sintoma semanas depois. 

Mas por que isso acontece? 

Primeiro, pelo viés da solução: todo mundo tem um “remédio favorito”. Segundo, pelo mito de que encontrar a causa raiz, usando um Diagrama de Ishikawa, por exemplo, “atrasará o resultado”. 

No entanto, na prática, é o contrário. Isso porque, quando as pessoas investem tempo em encontrar o problema com precisão (onde, quando, quanto e para quem dói), o ciclo acelera depois, porque as ações deixam de ser apostas soltas e viram hipóteses testáveis. 

Para evitar esse problema, não é muito difícil. Rode a primeira etapa “como manda o figurino”, sem querer ir para um viés de confirmação e esteja aberto para encontrar causas que muitas vezes vai “tocar em alguma ferida” ou você nem sequer imaginava. 

Erro número 2: Metas vagas e métricas fracas 

Entre os erros ao aplicar PDCA, este é um campeão: a equipe coloca “melhorar a qualidade”, “reduzir custos” ou “aumentar a produtividade” e segue em frente. E o resultado é sempre o mesmo: no Check, ninguém sabe dizer se deu certo, porque a meta não tinha um número claro, prazo definido ou um jeito objetivo de medir. 

A falta de critérios de verificação e metas mal formuladas minam o ciclo e alimentam o famigerado “Plan-Do, Plan-Do”, sem aprendizado real. 

Um ponto importante: quando falo em “meta fraca”, estou falando de duas falhas irmãs. 

A primeira é a ausência de uma meta SMART (específica, mensurável, atingível, relevante e temporal). Sem ponto de partida e alvo explícito, qualquer ação pode parecer que funciona (ou que nenhuma funciona) até que o problema volta. 

A segunda é confundir indicador de resultado com indicador de processo. Se eu meço só o resultado (por exemplo, “reclamações do cliente”) eu vou estar analisando um sintoma. Por isso, preciso também de sinais adiantados que mostrem se o processo está se comportando rumo ao resultado (ex.: “% de ordens atendidas na 1ª passagem”, “tempo médio de set-up”). 

Essa distinção entre leading e lagging indicators é base em gestão de performance e reforça um PDCA que aprende e ajusta antes de doer no fim do mês. 

Erro número 3: Verificar sem evidências 

Entre os erros ao aplicar PDCA, este é especialmente sorrateiro do meu ponto de vista: a equipe “sente” que melhorou, alguém diz que “o cliente elogiou”, outro garante que “o time está mais alinhado”… e seguem por satisfeitos, mas o ciclo segue sem provas documentadas. 

Toda vez que eu vi os times caírem nessa, o problema voltou com outra cara semanas depois, justamente por trocar dados por impressões. 

Quando a verificação é baseada em sensação, a gente perde a chance de aprender com o experimento. 

Não à toa, o Deming insistia no PDSA (trocando o “Study” pelo “Check” em determinadas situações) para lembrar que a terceira etapa não é dar um ok burocrático, é comparar o que previmos com o que aconteceu e revisar a teoria se preciso. 

Como corrigir isso na prática? Primeiro, defina desde o Plan quais evidências vou coletar, com que frequência e qual será o critério de sucesso. 

Segundo, escolha indicadores de processo (leading) junto com os de resultado (lagging) para não descobrir tarde demais que o caminho estava errado. 

Terceiro, use métodos de análise de causa que te obriguem a sair do achismo (5 Porquês com Ishikawa é meu padrão). 

Erro número 4: Tentar mudar tudo de uma vez 

Eu já vi iniciativas brilhantes falharem porque começaram “na empresa inteira”, com dezenas de frentes simultâneas, métricas demais e zero fôlego para checar e ajustar. 

O PDCA pede ciclos curtos e aprendizado rápido. Quando você tento resolver tudo ao mesmo tempo, vira refém da complexidade: o Plan fica raso, o Do se arrasta, o Check perde cadência e o Act nunca chega. 

Esse erro ao aplicar o PDCA acontece normalmente, porque em ambientes de alta cobrança, é tentador anunciar “transformações” amplas: soa ambicioso, dá sensação de progresso e, politicamente, parece atender a todos. 

O problema é que melhoria contínua não é um evento. Se eu aumento o escopo sem aumentar a capacidade de aprender, coleto dados demais, atraso feedbacks e confundo causa com ruído. A consequência direta é um Check sem evidências claras e decisões tomadas por percepção. 

Para evitar esse problema comum, comece escolhendo uma processo ou uma unidade piloto. Depois, delimite o antes e o depois com números e combine critérios objetivos para escalar. 

Erro número 5: Plano de ação sem condições de execução 

Você com certeza já viu por aí planos de ação sem dono, prazos irrealistas, recursos que não foram mapeados… e por aí vai. 

Esse erro é comum pois, as pessoas confundem “intenção” com “plano”. 

“Vamos treinar o time” soa concreto, mas não define escopo, data, público-alvo, material, responsável ou forma de medir. 

É por isso que todo ciclo PDCA precisa de uma ação baseada no 5W2H. 

• o que exatamente será feito; 
• por quê (qual hipótese está sendo testada); 
• quem é o responsável único (e quem apoia); 
• quando começa e termina; 
• onde acontece; 
• como será executada (passos, ferramenta, checklist); 
• quanto custa (horas, orçamento). 

Como evitar esses erros? 

Quando eu quero garantir que o PDCA rode de ponta a ponta eu coloco o processo dentro do STRATWs One. Ele é o sistema operacional da melhoria contínua nas maiores empresas do Brasil porque transforma cada etapa do ciclo em rotina, dado e padrão no mesmo lugar. 

No STRATWs One, você desdobra objetivos e metas (corporativas, de área e de time) com baseline, meta e dono. Registra a definição do problema e as hipóteses de causa em templates configuráveis (A3, 5W2H, Ishikawa, 5 Porquês), linkando tudo a indicadores. 

Com trilha de auditoria, perfis de acesso e integrações (ERP, RH e BI), os dados chegam preparados para decisão. Atas, tarefas, indicadores e evidências ficam centralizados e nada se perde em e-mails. 

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