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A execução da estratégia empresarial é algo primordial para o sucesso das empresas. Muitos desses processos, por sua vez, acabam indo por água abaixo porque as empresas simplesmente não têm algo que realmente valha a pena ser executado.
É comum consultores de estratégia serem contratados nesse processo. Eles fazem seu trabalho, documentam a nova estratégia em relatórios e apresentações. Reformulam os balanced scorecards, adaptam o orçamento para apoiar as iniciativas na execução da estratégia empresarial e, então, nada muda.
Continue a leitura e entenda por que isso acontece!
Uma das principais razões para a falta de ação é que as “novas estratégias” das empresas muitas vezes não são estratégias. Uma estratégia real envolve um conjunto claro de escolhas que definem o que a empresa vai fazer e o que não vai fazer. Muitas estratégias não conseguem ser implementadas, apesar dos amplos esforços da equipe, porque não representam um conjunto de escolhas claras.
Muitas das chamadas estratégias são, na verdade, metas. “Queremos ser a empresa referência em todos os mercados nos quais operamos” é um exemplo dessa confusão. Uma meta diz apenas o que a empresa deseja alcançar. Para alcançá-la, você precisa de um caminho, e é aí que entra a estratégia.
Outras metas podem representar algumas das prioridades e escolhas da empresa, mas não formam uma estratégia coerente quando consideradas em conjunto.
Por exemplo, se você levar em consideração “Queremos aumentar a eficiência operacional. Por isso, direcionaremos a Europa, Oriente Médio e África e vamos alienar os negócios X”. Estas podem ser excelentes decisões e prioridades, mas, em conjunto, elas não formam uma estratégia.
Outro exemplo, que deixa essa divergência um pouco mais clara, é o caso da empresa britânica de brinquedos Hornby Railways. A empresa se viu em crise e, para contornar a situação, decidiu mudar o estilo dos seus produtos. Focando em colecionadores e brinquedos colecionáveis para adultos, a Hornby Railways conseguiu aumentar consideravelmente suas ações.
A empresa criou um conjunto de três ações que se encaixaram para formar uma direção estratégica clara para a empresa. Essas ações foram:
Então, como fazer a execução da estratégia empresarial funcionar?
Ao invés de passar tanto tempo explicando quais são as opções a serem escolhidas para criar a estratégia, comece a focar na explicação da lógica por trás delas. Um conjunto de opções que se encaixam – como os “modelos de escala perfeita para colecionadores adultos que fazem apelação para a nostalgia” da Hornby é fácil de ser comunicado.
Você não pode passar uma lista muito grande de opções de ações porque a equipe simplesmente não vai se lembrar de todas elas. Portanto, lembre-se que comunicar as escolhas não é o suficiente. É importante comunicar toda sua lógica, ter uma comunicação eficaz na empresa, e explicar por que ela faz sentido.
Seguindo o exemplo da loja de brinquedos, seus designers de produtos e engenheiros técnicos, por exemplo, poderiam simplesmente contar as novas escolhas da empresa. Mas eles também poderiam contar a lógica por trás dessas escolhas.
O ponto primordial dessa história é: os colaboradores entenderam o raciocínio por trás das escolhas do CEO da empresa. Dessa forma, eles colocaram a estratégia para funcionar porque acreditaram naquilo.
“Execução” é uma palavra interessante pela sua ambiguidade. Ela significa executar um plano ou uma ação, mas ao mesmo tempo também pode significar uma sentença de morte. Mas o que isso tem a ver com a estratégia?
Bom, quando líderes executam uma estratégia, eles geralmente se referem ao primeiro sentido da palavra. Mas quando seus esforços não condizem com o necessário, a execução da estratégia empresarial acaba indo por água abaixo e se aproximando do segundo sentido da palavra.
Um dos grandes problemas da execução da estratégia empresarial é a relação entre os estrategistas e os implementadores. Essas equipes são igualmente essenciais, mas costumam ter pontos de vistas muito divergentes.
É aí que mora o perigo da estratégia não funcionar. Confira algumas dicas sobre o assunto.
Para começar, ela não é sobre o que você pensa. É sobre como você pensa. O tipo de pensamento que guia a estratégia geralmente é diferente do que determina a implementação. Para fechar a lacuna entre a estratégia e a execução, os líderes precisam fechar várias outras lacunas menores.
Primeiro, os estilos de pensamento das pessoas que criam as estratégias são muitas vezes diferentes das pessoas que as implementam.
Essa estratégia geralmente é desenvolvida por pessoas que têm uma visão abrangente, enquanto a execução da estratégia empresarial geralmente é feita por aqueles com focam em áreas mais detalhadas.
Além disso, a estratégia geralmente é feita por pessoas que se concentram em ideias e conexões, enquanto a implementação é feita por aqueles que se concentram em processos e ações.
Essa diferença nos estilos de pensamento se torna um problema quando a estratégia se transforma em execução. Aqueles que criam a estratégia estão muitas vezes pensando no destino, nas oportunidades e nos resultados pretendidos.
Enquanto isso, os responsáveis pela implementação estão mais focados na realidade, no que será realmente necessário para que esses objetivos sejam alcançados.
Quando a estratégia é apresentada, os implementadores naturalmente fazem perguntas sobre riscos e possíveis bloqueios – o que é um pensamento natural consequente de ter um estilo de pensamento orientado pela visão de detalhes.
Mas para os estrategistas focados numa visão ampla, essa atitude vinda do outro lado parece resistência. Dessa forma, eles acabam ficando na defensiva, o que pode resultar em conflitos de pensamento.
Desde o início, o relacionamento acaba sendo mais adversário do que colaborativo. Mas isso não se dá por causa de algum problema com a estratégia, mas pela diferença nos estilos de pensamentos. A solução para esse conflito é a mudança de pensamento.
Os estrategistas precisam entender que as perguntas vindas dos implementadores serão diferentes das perguntas que os próprios estrategistas fazem uns aos outros e vice-versa.
Entender que esses dois (ou mais) tipos de pensamentos são fundamentais para tirar uma ideia do papel e transformá-la em algo concreto. Visão ampla e visão detalhada, ideias e ações, processos e relacionamentos.
Se você vê a necessidade de mudar o comportamento de alguém que trabalhe com uma área diferente da sua, se prepare para também ter algumas de suas ideias desconstruídas e visões ampliadas.
Em um estudo denominado “efeito Ikea”, pesquisadores descobriram que as pessoas preferem projetos nos quais tiveram participação do que projetos pré-fabricados, mesmo quando o resultado é inferior. Essa pesquisa, quando aplicada à estratégia, demonstra o lado positivo de incluir stakeholders nos projetos.
Muitas vezes, as partes interessadas são mantidas fora do processo por poderem comprometer a qualidade. Mas, ao mesmo tempo, se os stakeholders forem envolvidos, eles terão uma sensação de propriedade do projeto.
Dessa forma, seu resultado será mais rápido e a diversidade de pensamentos irá melhorar a qualidade da estratégia, além de facilitar a comunicação entre os criadores da estratégia e dos implementadores dela.
Sua estratégia pode ser sólida, mas o que importa para a execução não é o que é dito, mas sim o que é ouvido. A execução da estratégia empresarial é inerentemente sobre criar algo ou chegar em algum lugar novo.
Mas da maneira como as pessoas costumam se conectar hoje em dia, é difícil processar algo que não está completamente relacionado com o que já sabemos e as áreas que já dominamos.
Uma boa narrativa ajuda as pessoas a se moverem do passado para o futuro. Steve Jobs, por exemplo, ao anunciar o iPhone, explicou o produto como três dispositivos: um iPod touchscreen, um novo tipo de telefone e um comunicador de internet. Ele desenvolveu um conceito – uma ponte entre algo antigo e algo novo.
Essa explicação, feita de maneira eficaz, tornou possível para muitas pessoas entender a idealização de seu projeto.
O que podemos aprender com isso é: desenvolvendo uma boa comunicação, é possível transmitir boas ideias, tanto dos estrategistas para os implementadores quanto dos criadores do conjunto da obra para os consumidores.
Você só consegue medir o que você pode ver, e são seus modelos mentais – a maneira pela qual nos organizamos e damos sentido às nossas experiências – que determinam o que é visível ou invisível.
É muito comum vermos essas medições como uma reflexão tardia no desenvolvimento da estratégia. O que acontece é que as pessoas veem as medidas financeiras, como o custo e a receita, como métricas suficientes para medir o progresso.
Utilizar somente dessas métricas não garante o sucesso do seu projeto. Você precisa de métricas que lhe dizem o quão bem o seu plano está sendo executado. Ou seja, você precisa de métricas que todos os colaboradores consigam entender e desenvolver.
Por exemplo, se você é um treinador de basquete, essas métricas podem estar focadas em rebotes, turnovers ou assistências. Ou, se você estiver gerenciando o lançamento de um novo produto, essas métricas podem ser inscrições, pré-pedidos ou revisões de produtos gratuitas.
Uma das razões pelas quais muitas implementações falham é porque os executivos imaginam que todo o processo se baseia em apenas dois passos: “A estratégia é feita, agora a implementamos”. É improvável que a estratégia funcione desta forma.
Um processo bem-sucedido de execução da estratégia empresarial raramente é uma cascata unidirecional de decisões. Portanto, executar a estratégia não é apenas um processo que vem de cima para baixo.
Robert Burgelman, professor em Stanford, disse: “As empresas bem-sucedidas são caracterizadas pela manutenção de processos de seleção e experimentação internas de baixo para cima, mantendo a intenção estratégica orientada para cima”.
O que ele quis dizer é que a direção estratégica (como o conjunto de escolhas da Hornby) precisa ser abrangente e clara, e que ela só será efetiva se, ao mesmo tempo, der abertura para que os funcionários criem iniciativas de baixo para cima.
Um erro comum no processo de implementação de baixo para cima é que muitos executivos não conseguem resistir a fazer a seleção por conta própria. Eles analisam as várias iniciativas que os funcionários propõem como parte do processo de execução da estratégia empresarial e, em seguida, eles escolhem os que mais gostam.
Em contraste, os gestores devem resistir à tentação de decidir quais projetos vivem e morrem dentro de suas empresas. A implementação da estratégia exige que os gerentes criem um sistema interno da empresa que faça essa seleção para eles.
Seja corajoso o suficiente para resistir a fazer essas escolhas de baixo para cima. Ao invés, crie um sistema que faça isso por você.
Outro motivo pelo qual muitos esforços de implementação falham é que geralmente eles demandam mudanças de hábitos das pessoas. E os hábitos nas organizações são notoriamente contagiantes e persistentes.
O mais difícil é que, muitas vezes, as pessoas nem sabem que estão fazendo as coisas de uma maneira particular e que existem outras maneiras de executar o mesmo processo. Elas não se dão conta das próprias manias e hábitos.
Identificar e abandonar os maus hábitos que impedem que sua estratégia seja executada não é um processo fácil, mas existem várias práticas que você pode construir em sua organização para que funcione.
Dependendo de suas circunstâncias e estratégias específicas, isso pode envolver assumir clientes ou projetos difíceis que se encaixam na sua nova estratégia e que desencadeiam a aprendizagem em toda a empresa. Pode envolver reorganizar as pessoas em diferentes unidades, perturbar e alterar formas habituais de trabalhar e expor as pessoas a formas alternativas de fazer as coisas.
Também pode envolver a identificação de processos-chave e a pergunta explícita “Por que fazemos isso dessa maneira?” Se a resposta for um encolher de ombros e uma afirmativa do tipo “É assim que sempre fizemos”, esse é um forte candidato a mudanças.
A execução da estratégia não precisa necessariamente ser o lugar onde as boas estratégias morrem. À medida que você está desenvolvendo sua estratégia, leve em consideração os estilos de pensamento e os modelos mentais das pessoas que serão responsáveis pela sua execução.
Todas elas são importantíssimas para que a execução da estratégia empresarial seja eficiente.
Geralmente, existem maneiras diferentes de fazer as coisas, e raramente há uma solução perfeita, uma vez que todas as alternativas possuem vantagens e desvantagens. Muitas vezes resistimos à mudança, a menos que seja claro que existe uma alternativa substancialmente melhor.
Para um processo bem-sucedido de implementação de estratégia empresarial, no entanto, é interessante trocar esse padrão: mude-a a menos que seja claro que a maneira antiga é substancialmente melhor. A execução envolve constantes mudanças. Por isso, abrace elas!
Texto adaptado daqui.
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