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seguranca da equipe

Quando pergunto aos líderes por que eles se comprometem em evitar acidentes – desde os mais corriqueiros até os fatais –, a maioria diz que se preocupa com seus funcionários e que não querem que ninguém se machuque. Outros motivos relatados são que investir na segurança da equipe acaba reduzindo custos e que eles temem danos à reputação, que certamente aconteceriam no caso de um incidente significativo na empresa.

Na minha experiência, essas razões raramente levam a mudanças significativas na segurança do trabalho e na prevenção de ferimentos graves/fatais. Por baixo desses discursos, muitos líderes têm uma crença implícita de que, embora seja necessário reduzir o risco de acidentes no local de trabalho, há um trade-off entre os lucros e os gastos necessários para manter os locais de trabalho seguros.

Eles acabam escolhendo investir em outros segmentos importantes ao invés de focarem na segurança da equipe da forma que deveriam.

Um exemplo disso sempre vem a minha mente quando penso nisso: Durante meus anos na OSHA, uma agência do Departamento do Trabalho dos EUA, onde trabalhei como secretária de 2009 até o início de 2017, recebi vários relatos de falhas no sistema de segurança nas instalações de uma empresa química. Observei com cautela situação da empresa, sob a pressão dos acionistas para aumentar lucros, cortar custos e deixar seu programa de segurança se deteriorar cada vez mais. 

Os reparos e atualizações necessários foram atrasados, o treinamento dos funcionários adiado e as avaliações de risco negligenciadas. Esses fatores culminaram num incidente em uma fábrica de inseticidas em LaPorte, Texas. Como resultado de uma falha básica de gerenciamento de segurança de processo, um produto químico extremamente tóxico – metil mercaptano – foi liberado e dois trabalhadores morerram. Com equipamentos inadequados, outros correram para salvar seus colegas. Ao todo, quatro trabalhadores foram mortos. 

Nós multamos a DuPont em algumas centenas de milhares de dólares – uma multa alta para a OSHA, mas um pequeno dinheiro para a DuPont. Para chamar a atenção da gerência, eu publiquei uma declaração que dizia:

“Essas quatro mortes evitáveis no local de trabalho e os riscos muito sérios que descobrimos nessa instalação são evidência de um programa de segurança fracassado”.

Funcionou. A CEO Ellen Kullman veio me ver e prometeu uma revisão de completa do programa de segurança da DuPont. Fiquei satisfeita com nosso encontro, sentindo que ela havia feito um compromisso real. E então, menos de duas semanas depois, ela deu pra trás. Seu sucessor, Ed Breen, deu a declaração: “ao enfrentarmos um ambiente desafiador, Kullman e a equipe de gerenciamento já tomaram medidas para acelerar a redução de custos. Olhando para o futuro, continuaremos a impulsionar a produtividade, e planejamos aprofundar os detalhes de nossa estrutura de custos e alocação de capital para garantir que proporcionemos retornos adequados aos acionistas”.

Quando li as palavras da CEO da DuPont, Breen, “acelerar a redução de custos”, meu coração afundou. Pensei imediatamente em gigantes industriais cuja “redução acelerada de custos” teve consequências desastrosas. Esses tipos de declarações falam sobre a escolha de valores de um líder e sua incapacidade de compreender a relação entre um ambiente de trabalho seguro e o desempenho operacional. 

Mas não precisa ser assim. As empresas podem ser bem-sucedidas e seguras ao mesmo tempo.

A realidade é que praticamente todas as lesões no local de trabalho são evitáveis. Além disso, a gestão da segurança e a excelência operacional estão intimamente ligadas. Lesões e eventos catastróficos, além de trágicos, são evidências de que a produção não está sendo gerenciada corretamente. Um melhor desempenho operacional resulta em um número menor de lesões.

Aqui estão 7 passos que os CEOs, executivos e diretores podem adotar para realizar exatamente isso:

1. Comece do topo

Do CEO para baixo, a mensagem deveria ser: “Nós nos preocupamos com a segurança porque nos preocupamos com você. Fazer isso da maneira correta significa que ninguém irá se machucar”. Portanto, leve a segurança da equipe tão ou até mais a sério do que qualquer outra coisa que você faça. 

Exemplo: Um ex-CEO que exemplifica essa mensagem é Jim Gallogly. Ele foi contratado para ser CEO da LyondellBasell, uma das maiores empresas de plásticos, produtos químicos e refinados do mundo, em 2009. Quando Gallogly chegou, a empresa estava em processo de falência. O trabalho do CEO era devolvê-lo à lucratividade (o que ele fez). Em sua primeira reunião com funcionários, no entanto, ele anunciou que não começaria falando sobre os desafios financeiros da empresa. Em vez disso, ele queria se concentrar em algo muito mais importante: seu compromisso absoluto com a segurança da equipe. Posteriormente, ele também incluiu um relatório do desempenho de segurança da empresa em todas as chamadas de ganhos.

Além de priorizar a segurança com funcionários e investidores, os líderes precisam estar familiarizados com a natureza, a extensão e o potencial dos principais riscos – e dos planos de mitigação de riscos – associados às suas instalações. Muitos executivos exigem que todos os ferimentos graves sejam relatados a eles imediatamente. Na Cummins, Inc., por exemplo, incidentes sérios são reportados diretamente ao COO e comunicados aos vice-presidentes da unidade de negócios. Em seguida, eles são revisados ​​pelo Conselho de liderança de fabricação da empresa. 

Quando a equipe operacional sabe que a diretoria executiva estará na ponta receptora dos relatórios, e que eles serão analisados ​​em detalhes, isso lembra o gerenciamento de nível médio da importância da redução de riscos e da prevenção de lesões.

2. Incentive corretamente 

O termo “cultura de segurança” é enganoso. Ele sugere que as organizações têm múltiplas culturas: uma para a segurança, outra para a produção e talvez outras para a qualidade e para vendas. Na realidade, cada empresa tem sua própria cultura organizacional. E, muitas vezes, quando a produção precisa aumentar subitamente, a produção acaba tendo prioridade sobre a segurança.

Nas empresas mais seguras e bem-sucedidas, segurança não é algo separado das operações, e sim parte da essência da organização. Um estudo com 19 empresas sobre qualidade, produtividade e desempenho econômico, juntamente com dados subjetivos sobre como trabalhadores e gerentes se sentem sobre a segurança da empresa, descobriu que:

“À medida que a segurança se deteriora, a qualidade do produto e o desempenho da organização, baseados em medidas internas e externas, sofrem. Há mais sucata, mais retrabalho e os funcionários ficam menos envolvidos. Tais resultados estão de acordo com os conceitos centrais da gestão da qualidade total, que sugerem que os funcionários que não se sentem seguros em seus empregos provavelmente não farão bem seu trabalho. As medidas de segurança e desempenho operacional devem ser vistas em conjunto, e não como entidades concorrentes. ”

Os gerentes de operações devem passar essa mensagem, seja por comentários diretos, avaliações de desempenho ou bônus, de que a segurança da equipe é parte central do trabalho da equipe. Já vi muitos empregadores que não penalizam os gerentes quando seus sistemas de gerenciamento de segurança estão falhando, mas seus números de produção são bons.

A LyondellBasell, por exemplo, tem uma política que deixa claro que a segurança da equipe não é menos importante que os lucros. De acordo com Jim Gallogly, não importa o quão baixo seja a taxa de acidentes com a OSHA, se houver um incidente grave – um incêndio, uma liberação química, um trabalhador seriamente ferido – nenhum gerente recebe bônus.

3. Não culpe os trabalhadores pelos acidentes 

Trabalhadores são humanos e humanos cometem erros. Não importa o emprego, em algum momento a pessoa ficará cansada, entediada ou distraída. Por causa disso, os erros são inevitáveis. Programas de segurança da equipe que funcionam bem entendem isso e têm vários sistemas de backup para garantir que os erros não resultem em ferimentos ou mortes.

Também vale lembrar que eventos sérios são quase sempre causados por múltiplos fatores, e não pelas ações de uma pessoa. Além disso, a prevenção desses eventos é mais eficaz quando muitos indicadores são considerados juntos.

O caminho mais eficaz para prevenir lesões é considerar erros humanos como consequências, e não como causas de falhas operacionais. Como James Reason, o psicólogo organizacional que escreveu o livro seminal Gerenciando os Riscos dos Acidentes Organizacionais, escreveu:

“Quando ocorre um evento adverso, a questão importante não é quem errou, mas como e por que as defesas falharam”.

4. Repense como você lida com as taxas de lesões

As taxas de lesões são métricas importantes, pois refletem a experiência real da sua força de trabalho. Ao mesmo tempo, as taxas de lesões e os relatos de incidentes específicos são conhecidos como indicadores de atraso. Embora identifiquem problemas que geralmente precisam de atenção imediata, eles não avaliam adequadamente o sistema de gerenciamento de segurança e saúde de uma empresa.

Isso pode ser o oposto do que muitos CEOs ouvem dos seus profissionais de segurança. Por muitos anos, acreditava-se que evitar ferimentos leves também evitava os mais sérios. Na verdade, as casualidades que levam a lesões fatais são muito diferentes das que levam à maioria das lesões leves. Por exemplo, os executivos da empresa British Petroleum estavam na plataforma de perfuração da Deepwater Horizon concedendo a seus trabalhadores um prêmio por sua baixa taxa de lesões na noite anterior à explosão horrível ocorrida no Golfo, em 2010, considerado o pior vazamento de petróleo da história.

Dito isso, você deve definir metas concretas para as taxas de lesões em sua empresa. Mas, em vez de focar em uma taxa mais baixa, eu recomendaria definir uma meta ambiciosa de zero lesões (deixando claro que reportar lesões é uma exigência absoluta). A premissa indesejável implícita ao objetivo de uma menor taxa de lesões – em vez de aspirar a nenhum ferimento – é que alguns funcionários podem se machucar, desde que menos do que antes.

5. Concentre-se nos principais indicadores 

Para obter progresso na prevenção de lesões, as empresas devem selecionar indicadores que avaliem o progresso em direção aos objetivos. Estes são chamados de “indicadores principais”. Ao contrário dos indicadores passados, eles preveem fatalidades, ferimentos graves ou eventos que possam ter consequências catastróficas.

As medidas podem envolver identificação ou redução de riscos, investigações de incidentes, o tempo necessário para encerrar as recomendações etc. Cada empresa precisa selecionar ou desenvolver sua própria, que seja mais apropriada para suas funções e produtos. Portanto, comece com um pequeno número e adicione mais conforme o programa amadurece.

O fabricante farmacêutico Allergan, por exemplo, rastreia “boas observações”, relatórios que incluem quase acidentes, condições inseguras ou sugestões para reduzir riscos. Além de fornecer um mecanismo para os trabalhadores alertarem a gerência sobre os problemas, essa métrica encoraja um foco contínuo na redução de riscos. Boas observações são um ponto de partida para outra medida que a empresa rastreia: velocidade na qual os perigos sérios ou de alta gravidade são abordados. Simplesmente receber as observações não é suficiente, é claro; Eliminar os riscos graves é o que é importante.

Quaisquer que sejam as métricas, os gestores nas posições mais altas devem usá-las para medir a evolução de seu sistema de gerenciamento de segurança. Elas devem ser um componente integral dos pagamentos de desempenho gerencial. O desempenho dos executivos seniores da Dow Chemical, por exemplo, é avaliado usando os principais indicadores de segurança, e não as taxas de lesões.

6. Abrace um sistema de gerenciamento de segurança e saúde

O gerenciamento de segurança exige que os gerentes implementem um processo sistêmico. Assim, é possível encontrar e corrigir os riscos no local de trabalho antes que os trabalhadores sejam feridos. Genericamente, esses programas são chamados de Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde (SHMSs). Todos eles envolvem um processo de melhoria contínua que tem como princípio operacional o Ciclo PDCA.

Para ser bem-sucedido, um SHMS deve envolver o apoio da liderança; participação dos trabalhadores (incluindo o envolvimento ativo de um sindicato, se presente em uma organização); identificação, avaliação, prevenção e controle de perigos; oportunidades de educação e formação; e avaliação e melhoria regular do programa.

Os SHMSs também devem incluir protocolos para investigar incidentes que às vezes são chamados de quase-erros ou de casos encerrados. Essas investigações, conduzidas com a participação da equipe e de especialistas em segurança, examinam as causas-raiz que levaram ao incidente. E, em seguida, desenvolvem recomendações para evitá-las no futuro. 

7. Introduza um regulador como um “consultor barato”

Uma visita de um inspetor da OSHA geralmente provoca medo, se não pânico, especialmente entre gerentes inexperientes. Mas muitas inspeções da OSHA levam a melhorias substanciais nas operações de uma empresa. Eu me diverti ao ouvir um executivo me dizer que ele via as inspeções da OSHA como um consultor barato. Ele explicou que nossas multas eram menores do que ele pagaria a um higienista industrial para fazer a mesma inspeção. 

Na verdade, a maioria das empresas realmente se beneficiam com as inspeções da OSHA, e não estou dizendo isso porque trabalhei lá. As inspeções aleatórias da OSHA em estabelecimentos de alto risco resultam em uma redução de 9% nas lesões que acionaram as indenizações trabalhistas nos quatro anos seguintes à inspeção. 

Além disso, as inspeções da OSHA não apenas previnem ferimentos. “Elas não causam danos perceptíveis à capacidade dos empregadores de permanecer no negócio e nem reduções nas vendas. (…) Não identificamos quaisquer efeitos das inspeções no local de trabalho sobre salários, folha de pagamento total ou emprego.”

Hoje e todos os dias os líderes corporativos precisam reavaliar o que significa segurança e como sua empresa pode alcançá-la. Eles precisam reconhecer que a segurança é uma proposta de valor, que a gestão de segurança e a excelência operacional estão intimamente ligadas.

Se você perguntar aos CEOs de empresas que levam isso a sério, eu aposto que você não ouvirá a famosa frase “segurança é uma prioridade”. Eles entendem que a segurança não é uma prioridade – é uma condição essencial de seu trabalho. É um componente fundamental de sua cultura operacional. Segurança, em última análise, está no centro do que eles fazem.

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Texto adaptado daqui.

Luiza AndradeJornalista, analista de SEO e produtora de conteúdo para a Siteware. Fotógrafa nas horas vagas e completamente viciada em música e internet.