O Prof. Falconi explica até que nível devemos desdobrar uma meta

Você ainda tem dúvidas quanto ao desdobramento de metas na sua empresa? Tem dificuldade para executá-lo, sem saber até onde deve ir na hierarquia?

O Professor Falconi explicou essa semana até que nível devemos desdobrar as metas e como elas devem ser passadas para o restante da empresa.

Confira:

“É preciso, antes de mais nada, entender por que se desdobram as metas. Tudo começa, ou deveria começar, com as metas estabelecidas para o presidente, as quais em geral consistem em resolver um ou mais — é recomendável que sejam no máximo três — grandes problemas da organização.

Vamos supor que o presidente de sua empresa tenha o seguinte problema: “aumentar 15% da geração de caixa (Ebitda)”. Ora, para resolver esse problema, que representa um desafio enorme e depende de variáveis que envolvem toda a empresa, é necessário desdobrá-lo em centenas, talvez milhares, de problemas menores.

É exatamente o que recomendou o filósofo e matemático René Descartes no século 17, e se aplica perfeitamente à gestão das empresas. Cada problema menor pode então ser resolvido quando se estabelece e executa um bom plano de ação.

Repare que para resolver um problema não basta distribuir responsabilidades. É necessário executar ações de um plano. Só quando tudo isso acontece de maneira organizada por toda a hierarquia é possível bater as metas propostas no topo da companhia.

Portanto, vou agora responder diretamente à sua pergunta: o desdobramento da meta do presidente deve ser feito até o nível de execução, seja ele qual for. Geralmente chega ao supervisor ou ao operador. Vários problemas menores também ficam restritos à área técnica devido à sua complexidade.

Alguns podem demandar a formação de black belts (especialistas na utilização de análise es­tatística). Portanto, o desdobramento de metas, que muitas pessoas consideram uma atividade à parte, consiste numa etapa fundamental do método cartesiano de resolver problemas, que é a mesma coisa que método de gestão. Gerenciar é resolver problemas.

Existem várias denominações para esse método. Prefiro a sigla em inglês PDCA (“planeje, faça, cheque e aja”). O que não dá para aceitar, como presenciei em certa ­ocasião numa empresa nos Estados Unidos, é fazer o des­dobramento apenas até o segundo nível da organiza­ção. Dali para baixo cada um “escolhia sua meta”. Verdadeiro horror.

Não podemos fazer as coisas na empresa sem entender de que maneira elas se encaixam. Também não podemos fazer isso e esperar bons resultados. É por essa razão que defendo a ideia de “sistema de gestão”. Repare que utilizei o termo “sistema” conforme sua definição na Teo­ria Geral de Sistemas. Se você quiser se aprofundar, vale a pena estudar esse assunto.”

Esse texto foi publicado na Exame de 11/2/2016.

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