Metodologias de Gestão

Qual o objetivo do BSC (Balanced Scorecard)?

Qual o objetivo do BSC (Balanced Scorecard)?

Publicação : 15/08/2017

Por Siteware Siteware

12 min

(Clique no player para o ouvir a narração do nosso post sobre Qual o objetivo do BSC: Balanced Scorecard)


O BSC (Balanced Scorecard) está completando 25 anos de existência esse ano! Em comemoração, homenageamos esse método tão presente no dia a dia dos gestores e colaboradores de diversas empresas que constituem nosso mercado, assim como os clientes da Siteware, que sabem a importância do investimento na qualidade do seu produto.

O BSC, desde sua chegada ao Brasil, tem impulsionado o desenvolvimento das organizações e se mostrado um grande aliado da gestão.

Essa ferramenta, que é largamente utilizada por empresas nacionais e internacionais – de acordo com uma pesquisa feita em 2003, 51% das grandes empresas brasileiras usam! – é uma facilitadora do planejamento estratégico.

Afinal, qual o o objetivo do BSC (Balanced Scorecard), se não, possibilitar a visualização do que a empresa precisa para desenvolver e alcançar seus objetivos, além de medir os resultados do trabalho que já está sendo feito?

Utilizar a metodologia melhora seus resultados porque ajuda a gestão a colocar em prática seus planos de ação, de acordo com suas preferências e particularidades, o que faz do Balanced Scorecard um método utilizado pelos mais diversos estilos de negócios!

Suas características de monitoramento da execução, medição e direcionamento das ações permite que a melhoria contínua da qualidade e do desempenho sejam benefícios sempre alcançáveis.

Por isso criamos este conteúdo explicando o que é BSC e explorando vários de seus aspectos.

Confira!

Entenda qual o objetivo do BSC (Balanced Scorecard) e como aplicar em sua empresa

o que é bsc

A origem do BSC

No período da Revolução Industrial surgiram metodologias de acompanhamento de desempenho a fim de manter o controle sobre grandes produções. Entretanto essas formas de medição eram voltadas a índices financeiros. Assim, toda ação que poderia ser desenvolvida era em resposta a um indicador do mês, semestre ou ano passado.

Observando esse cenário que se estendeu até a década de 90, os professores Robert S. Kaplan e David P. Norton, da Harvard Business School, fizeram um estudo motivados pela crença de que os métodos existentes de medição de desempenho empresarial estavam se tornando — se já não eram — insuficientes.

Essa pesquisa foi publicada em 1990 e intitulada “Measuring Performance in the Organization of the Future”.

Em 1992, após perceberem a falta de ferramentas de medição e planejamento estratégico dentro das empresas, os professores Kaplan e Norton desenvolveram uma metodologia inovadora voltada para a avaliação e melhoria da performance empresarial.

Norton e Kaplan expuseram o método que foi resultante de suas pesquisas, o BSC (Balanced Scorecard), e publicaram-no na revista Harvard Business Review em um artigo intitulado “Balanced Scorecard: Medições que impulsionam o desempenho”.

Diferente de seus antecessores, esse método extrapola as análises financeiras e analisa a empresa em 360°.

Nesse sentido, como produto da metodologia, o mapa estratégico surge. Como o BSC permitiu analisar diferentes fatores para o sucesso da empresa, é também possível estipular objetivos futuros e métricas, gerando um planejamento estratégico de médio e longo prazo.

A estrutura e aplicação no mapa estratégico BSC

A grande modificação proposta por Kaplan e Norton foi acrescentar outros medidores empresariais além do financeiro.

Dessa forma, além de ter como mensurar diversos aspectos e processos dentro e fora da empresa, um dos objetivos do BSC (Balanced Scorecard) é utilizar os dados colhidos para a tomada de decisão, ou usar indicadores como objetivos a serem atingidos e, então, desenhar um mapa de ações futuras para o encaminhamento da empresa em longo prazo.

Assim, o BSC é dividido em 4 perspectivas:

1- Perspectiva Financeira

As medições de desempenho financeiro são indicadores importantes para avaliar se a execução das estratégias empresariais, além de cumprir com seus papéis, tem contribuído para melhorar a linha de resultados. Normalmente as metas financeiras são a rentabilidade, o crescimento e o valor para acionistas.

Kaplan afirma que as medições financeiras não devem orientar um negócio e sua estratégia. Antes disso, o que os indicadores financeiros devem fazer é mostrar o resultado das demais ações desenvolvidas dentro da organização.

Por esse sentido, a pergunta que norteia a perspectiva financeira é: para saber que os processos operacionais estão adequados, como devemos ser vistos pelos acionistas?

2- Perspectiva dos Clientes

Algumas empresas têm em sua base, como missão, fazer ofertas de real valor para os clientes. Esse tipo de ação tem se tornado uma prioridade para as gerências. Entretanto, posições como essa pouco falam sobre ações ou planejamento.

Diferente disso, o BSC exige que a missão seja traduzida em medidas, ou seja, ações que possam ser controladas e que realmente reflitam o que é importante para o cliente. Tudo deve ser organizado com metas de tempo, qualidade e serviços.

Portanto, a pergunta norteadora para responder à perspectiva do cliente é: baseado em nossa missão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

3- Perspectiva dos Processos Internos

Apesar de a perspectiva do cliente ser importante, ela não tem valor se não for traduzida em ações e processos internos. Assim, após entender a imagem que precisa ser passada para fora da empresa é hora de trabalhar os processos internos.

Com isso, deve-se focar nos processos comerciais que geram maior satisfação dos clientes. Além disso, cabe aqui a identificação e medição das habilidades e tecnologias da empresa que asseguram sua liderança contínua no mercado. Kaplan ressalta que para alcançar metas, os gestores devem focar em ações que têm a influência de seus colaboradores.

Logo, a pergunta a ser respondida nessa etapa é: para satisfazer nosso cliente, em que processos internos devemos alcançar a excelência?

4- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Com as medições da perspectiva do cliente e dos processos internos, é possível entender o que a empresa considera importante para o êxito competitivo: cada organização, mesmo com objetivos próximos, responderá às perguntas de maneira diferente. Entretanto, a concorrência exige que a empresa seja capaz de se reinventar, oferecendo novos produtos e criando processos mais eficientes.

Além da criação de novos produtos e da aderência de processos internos mais eficientes, planejamentos com foco em melhorias específicas de processos já existentes — normalmente processos que são diferenciais para a organização — também são uma medida viável.

Nesse caso, a pergunta a ser respondida é: para alcançar nossos objetivos, como podemos continuar melhorando e criando valor?

As perspectivas no mapa estratégico BSC

As perspectivas propostas pelo BSC se relacionam mutuamente. Assim, o mapa estratégico é desenvolvido baseado em como elas interagem entre si, como no exemplo abaixo:

A empresa quer ter lucro, para isso o cliente precisa comprar

↑↓

O cliente compra apenas se achar o produto útil e inovadora

↑↓

É preciso fazer um produto inovador e de qualidade

↑↓

Para criar um produto inovador é preciso ter pessoal qualificado

Assim, um dos objetivos do BSC (Balanced Scorecard) é, visualizando de maneira descendente, descobrir o que é preciso para que uma etapa seja concretizada.

De maneira ascendente, existe uma lógica de cumprimento de requisitos para a execução da próxima fase com a base de tudo sendo o pessoal capacitado.

O mapa estratégico BSC na prática

Como foi explicado, o BSC não é um mapa estratégico, mas uma metodologia completa para medição de processos empresariais. Entretanto, um de seus produtos é o planejamento estratégico voltado para a atuação da empresa em longo prazo.

A formação desse mapa é feita por meio da resposta às perguntas essenciais de cada uma das perspectivas, sempre pautando-se na missão e visão da empresa. Com as respostas dessas perguntas pode-se estabelecer metas, tempo de execução e medidores de desempenho.

Assim, para que o mapa seja corretamente desenhado é preciso que nele estejam dispostos:

  • Objetivos: o que a empresa quer conseguir em cada uma das 4 perspectivas no futuro?
  • Metas: quantitativamente, quais são as metas da empresa com o objetivo proposto?
  • Indicadores: como será feita a mensuração das metas?
  • Iniciativa: como a empresa se colocará em movimento para alcançar o objetivo?

Vejamos um exemplo dessa construção aplicada à perspectiva financeira:

  • Objetivo: aumentar o lucro operacional da empresa
  • Meta: aumentar em 10% o lucro operacional ao ano
  • Indicadores: demonstrativo de lucratividade mensal em comparação ao ano anterior e demonstrativo anual
  • Iniciativa: aumentar vendas, reduzir despesas administrativas, reduzir custo de produção

No exemplo dado existe um esboço sobre qual é o objetivo financeiro da empresa dentro do período de um ano. Esse objetivo gera uma meta quantitativa.

A meta, então, serve de base para a criação de indicadores que possam mensurá-la. As iniciativas, por fim, são as ações que deverão ser feitas dentro da empresa para atingir as metas e, em consequência, o objetivo.

Com o mapa estratégico desenhado, a empresa tem uma ideia de onde quer ir. Além disso, os indicadores bem definidos, pautados nas metas, ajudam a entender se as ações que estão sendo feitas dentro da organização corroboram ou prejudicam o cumprimento dos objetivos.

Conclusão

Finalmente, a utilização da metodologia BSC é benéfica às empresas na medida em que orienta, mensura e serve de suporte para a tomada de decisão em diferentes níveis hierárquicos graças à sua abrangência — sendo muito mais do que apenas uma perspectiva financeira, mas uma visão global de produto, operações, cliente e serviços.

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